近日，持续了4个月的外卖大战，终于有了“停火”的迹象。美团、饿了么、京东三大外卖平台先后发布声明，强调抵制内卷式竞争，共同构建良好行业生态。
大厂们打了几个月的仗，除了消费者短暂地“渔翁得利”之外，平台、商家都承受着巨大的压力。毕竟“低价”只是一剂短效的“兴奋剂”，“药”使用得多了，消费者也是会“耐药”的。
不过，外卖大战虽然结束了，但平台之间的竞争却还没有结束，而是转向了更多元的场景。今年以来，京东、美团、淘宝都推出了全新的大会员体系，进一步丰富会员权益。
除此之外，出行巨头滴滴、咖啡龙头星巴克也在近日升级了会员体系，从单一消费场景的会员权益，进一步扩展至跨品类、跨场景的补充权益。
各行业头部玩家都已经意识到，消费者已从单纯追求“快与便”的即时满足，转向对品牌信任、服务体验及长期价值的综合考量，一场围绕用户终身价值的会员争夺战已然打响。
大厂纷纷布局“大会员”
今年2月，京东宣布PLUS会员全面升级，新增了生活服务包、180天只换不修服务等权益；3月，美团以“神券”为核心权益载体，联动美团生态内20余个业务模块；8月，淘宝上线了全新大会员体系，打通了饿了么、飞猪、盒马等阿里系资源。
除此以外，滴滴也在近日升级了会员体系，在原有的出行权益基础上，还能共享华住会、亚朵希尔顿等酒旅权益；机场、高铁贵宾室等差旅权益；以及海底捞会员等餐饮权益，从 “单一出行激励”升级至“综合生活服务生态”。
另外，星巴克也在近日宣布跟东航合作，打造联合会员计划，在此之前，其已与希尔顿酒店集团、招商银行等达成合作，进一步丰富自己的朋友圈。
如果说三巨头更新会员权益，更多是配合即时零售大战的“战时需求”，那么滴滴、星巴克等平台和品牌都集中在近段时间升级会员体系，所映射出的行业新趋势又是什么？
国内消费者对“会员制”并不陌生，比如以Costco为代表的仓储会员制超市，消费者付费成为会员除了能享受折扣优惠、独有产品之外，还拥有覆盖租车、出行等场景的会员权益。
但时至今日，“大会员”早已跳出了原来相对狭隘的概念，从单一平台的会员制，升级成为能够一站式满足消费者吃喝玩乐住行需求的大会员体系，打破了不同平台、不同场景之间的壁垒，其存在也有了更深层次的意义。
首先，为了留住用户。“会员制”最朴素的目标就是实现用户留存，通过VIP会员制的专属权益体系，搭建起品牌与用户之间的长期联结。
但这种会员制也存在短板，以滴滴为例，原会员权益只能覆盖出行领域，更多是面向高频出行人群，规模有限，如果要激活规模更大的低频出行人群，滴滴需要一个更大的会员体系。
从“会员”升级到“大会员”之后，滴滴留住用户的手段和渠道也相应地变得更多，当用户打车的积分不仅能兑换成乘车券，还能覆盖其他生活场景，用户心中的天秤自然也会有所倾斜。
其次，适应新的消费需求。随着居民生活水平的稳步提高，消费结构正从以商品为主向商品和服务并重转变。2013-2024年，我国服务消费市场规模已从7.2万亿元扩至18.3万亿元，涨幅快于实物消费市场。
居民消费的重点已从基本生存需求向更高层次的精神和文化需求转变，消费者越来越注重品质与个性、服务与情绪价值。这也为“反内卷”提供了新的竞争思路，平台把会员池子做大、做深，通过服务也能来换取新增量。
最后，即时零售大战催生了大会员体系。在外卖大战中，大厂需要打通平台内不同场景的壁垒，将外卖增量用户转化为即时零售用户、电商用户，真正实现“高频带低频”。
这一系列调整夯实了大厂在即时零售市场的底层根基，但也让其他垂直生活领域的品牌/平台嗅到了危机的信号：如果放任大厂持续渗透，进一步抢占各类垂直细分的生活场景，自己的生存空间势必会被进一步压缩。
互联网世界没有永远的护城河，当淘宝、美团、京东纷纷构筑自己的大会员体系，“滴滴们”自然也不能坐以待毙。
滴滴跨界突围的决心
不过，无论是大厂们还是滴滴们，没有平台能够一直独占用户，因此，在留存用户之外，如何挖掘会员体系背后所蕴藏的价值，才是更需要关注的事情。
一方面，围绕用户全生命周期开展深度运营。大会员体系的核心价值，在于依托差异化的权益机制，持续强化与消费者的情感联结，进而有效提升用户复购率与门店消费粘性。
但如果平台只是强调权益的价值，很容易就会陷入“权益通胀”的恶性循环：平台给得越多，消费者却越来越难满足。因此，平台需要对大会员体系进行更精细化的管理，通过一套完善的激励机制，让用户能够为解锁更高等级的权益而一直留在生态内消费。
比如滴滴新会员体系将原来的普通、银、金、白金、钻石、黑金会员调整为更细化的V1-V8等级会员，以更好满足用户消费分层的需求。
面向对价格敏感的普通用户，其将原来属于高等级会员的“快速应答”“免取消费”等优享出行体验下放到V5-V6级会员，实现会员权益的提质扩容；面向高净值会员，其新增了高峰叫车、酒店免费早餐、行政酒廊等权益，让商务出行群体有更大的“获得感”。
其次，通过大会员体系实现资源整合。目前来看，滴滴绑定的会员权益资源，正明显向具有商务出行属性的品类聚焦，例如华住会、希尔顿等酒店品牌，既能进一步强化滴滴平台的商务属性标签，又能为用户创造在其他出行平台难以复制的独特价值。
比如一位经常出差的商务人士，使用滴滴会员权益可以享受到希尔顿的优惠房价和贵宾待遇后，那么他下一次出差订酒店时，很可能会优先考虑希尔顿，同时也会继续选择滴滴出行。
最后，当所有平台都试图通过大会员体系争夺流量，通过“高转换成本+差异化体验”筑造护城河，则成为平台在会员竞争中突围的关键。
平台需要最大限度地弱化用户在不同场景切换时的割裂感，让用户在平台生态内的每一次互动都能转化为跨场景的权益增值。
大厂的全生态布局，使其在打破生态壁垒方面具有天然优势，而滴滴这样的垂直类平台，则需要进一步发挥在主业上的优势。目前来看，滴滴聚焦于商务出行领域，也是另寻细分切口的明智选择。
迈向“大消费时代”
不过，当所有巨头都涌向同一个赛道，它们所争夺不仅仅只是会员规模。阿里CEO吴泳铭曾提到，“（阿里）正从电商平台走向大消费平台，将从用户角度出发优化整合业务模式和组织形态，为用户创造更丰富优质的生活消费体验。”
由此可见，大会员体系的真正价值并非传统的营销驱动，而是通过流动的会员数据连接起供应链、履约，以及本地生活、出行等各个生活场景，依托会员权益的跨域互动释放场景间的交叉价值，激活存量人群的消费潜力。
简单来说，平台将会成为一个“超级APP”， 通过会员数据的流动与串联，精准洞察用户在不同场景下的需求偏好，让权益供给更贴合实际需求，释放跨场景协同的最大价值。
国际研究机构Gartner研究指出，Z世代及其后的用户群体，更倾向于一站式、移动优先的体验，其预测到2027年，全球将有超过50%的人口将成为多个超级应用的日活跃用户。
在外卖大战逐渐尘埃落定后，大会员体系将会成为巨头们的下一个战场，这也是大厂摆脱内卷式竞争，从“流量平台”向“生态服务商”转型的关键切口。
目前来看，各平台的大会员体系各有特色：
淘宝大会员依托阿里丰富的生态体系，能够快速渗透不同生活场景，且用户留存逻辑非常清晰和高效。根据《降噪NoNoise》分享数据，一个用户每月使用淘宝125分钟，有4天的购物时间，用户就不会流失。
京东的大会员体系虽尚未完成全面渗透，但其在线下领域的布局已初显锋芒，通过将触手伸向酒旅、医美、零售、汽车等不同领域，强化了线下消费场景的权益覆盖。
美团大会员体系则紧扣“本地生活服务入口”的核心定位，将权益深度绑定高频消费场景，精准击中用户对“日常省钱”的核心需求，使其在本地生活会员市场中保持强竞争力。
生态规模略逊一筹的滴滴则锚定“商务出行”的差异化定位，通过对吃住行场景的精细化运营，让滴滴大会员能够进一步提升商旅行程的舒适度与从容感。
而且，与三巨头依托自有平台消化酒旅订单的模式不同，滴滴在跨场景权益合作中采取更开放的策略：平台仅负责权益的设计与发放，订单成交则回流酒店自有渠道。在强化会员权益丰富度的同时，也有望吸引更多商旅资源加盟滴滴，并在未来进一步丰富生态联盟。
不过，尽管各平台都将自家核心优势注入到大会员体系中，但考虑到消费需求是持续变化的，且会员权益管理也并非越多越好，各平台目前都仍处于“搭基建”阶段，还需要一些时间来摸索出真正的核心竞争力。
毕竟，在这场会员争夺战中，捆绑权益只是开始，要想夺得最终的胜利，就必须把会员数据变成精准服务，既要为自身带来流量，更要为商家创造价值，才能将会员生态的协同价值释放到更多角落。（楷楷）
