一家美国超市在中国成为“网红店”，整个过程只用了不到一上午。
时针拨回到10天前(8月27日)早上，Costco国内首家门店在上海开业，消费者蜂拥而至，其中不乏大爷大妈的身影，哄抢打折的爱马仕、茅台、五粮液等商品，导致停车排队都需要3小时之久，因为人流超控，当地政府不得不强制开业一上午的Costco关门整顿后，次日进行限流重开。
过去10天里，除了扫货的消费者，Costco在零售领域的学习者、观察者也纷至沓来……
蚂蚁叫板大象
与此同时，Costco在中国的挑战者也站了出来。
9月7日，国内C2M电商必要商城创始人兼CEO毕胜通过其个人公众号向Costco发起挑战，并“鼓励”消费者参与监督，放话：
“我们想现场对Costco提出价格挑战，让全国消费者都来比价，只要看到必要比Costco贵的同类商品，我就把差价的十倍作为奖金补给用户!”
因为此前就有媒体报道Costco价格比必要高，9月6日毕胜派出了必要商城分管供应链的合伙人成建勇、市场副总裁苗芳赫，并邀请虎嗅在内的多家媒体组团前往上海Costco考察。
苗芳赫表示，“经过一天的考察，我们发现Costco商场内陈列的商品大多产自中国，并且同等品质下的商品，价格比必要商城上的商品平均至少高30%左右，有些甚至是必要商品价格的几倍之多，于是考察团向总部请示并予以同意后，当场宣布了这次价格挑战。”
随后，必要官方公众号发布了具体的挑战规则：从9月10日—29日，未来20天内，Costco中国大陆门店售卖的同品类、同类型、同规格、同品质商品价格低于必要平台价格，只需要用户提供现场视频，视频中包含必要app对比商品详情页面，即可联系必要平台客服申请奖励，奖金为商品差价的十倍（税前）。
客观来看，必要挑战Costco，就如同蚂蚁挑战大象。因为前者成立仅五年，2018年GMV接近20亿人民币，预计2019年也就30亿左右;而后者是一家诞生43年的老牌零售巨头，2018年已在全球开店762家，GMV达到了1384亿美金(9845亿人民币)的体量。5岁企业挑战43岁零售巨人，可见二者力量之悬殊。
毕胜本人也承认，自己一直是Costco的拥趸，2010年在美国出差时第一次去Costco，就被其“性价比”所震撼。4年后，或多或少受其影响，当他卖掉鞋类B2C电商乐淘后二次创业必要时，相似的选择了“高品质、低价格”路线。
必要敢于向Costco发起挑战，苗芳赫给出的解释是，“底气来自我们对中国消费者的了解，以及看好电商在中国的潜力。虽然是挑战，但也是一种致敬。”用毕胜的话说，“挑战归挑战，Costco的成功，背后因素很多，每一个前辈值得我们尊重，要学习人家几十年的运营经验、优秀之处。”
高品质能无限击穿价格底线?
挑战，怎能示弱?且又不可避免的争议：必要挑战Costco的比价中，虽是挑同品类、同产地、同功能商品，但是不同品牌必然存在差异，而“品牌溢价”是消费者甘心付出的“精神账单”，所以挑战背后也折射出新旧模式(渠道商)对品牌的态度之争。
对此，苗芳赫回应的态度是，Costco里面满足“炫耀性”消费标准的大品牌很少，因此可以进行比价。去年底，毕胜接受虎嗅专访时，也谈到过类似话题：“品牌不等于logo，成立的关键是‘信任’，消费者对一家公司产品100%的信任，并心甘情愿付钱购买，这需要时间的积淀，我创办必要前就研究过，全球真正意义上的品牌，成长起来最少需要75年。”
国内最大的时尚女装代工企业汉帛国际掌门人高敏接受虎嗅等媒体群访时也曾表示，
“我个人认为 ‘去品牌化’是大势所趋，未来零售行业的发展趋势是内容加产品，而不是内容加品牌，中国消费者对品牌的认知度会越来越低，他们更愿意为网红、KOL、IP的认同感买单，这也正成为年轻人的一种文化、一种生活方式。”
直接把工厂好货与消费者连接，去掉中间环节，是毕胜首创C2M模式必要商城的动机，他认为，“对消费者而言，他们并不关心什么是‘C2M’，他们更关心的是如何用300元买到30000元的Prada制造商产的包包，换而言之，在消费市场中，驱动人性的本质是低价买到高性价比、优质服务的商品。”
毋庸置疑，价格是消费决策的重要因子。短短四五年里崛起并上市的拼多多，足以证明，但放眼望去，天猫正成为主流消费品牌电商的主战场，所以我们很难“一棒子打死”分对错，只能接受消费分级的事实。
但总体来看，无论现在发展受挫的社区团购模式，还是细水长流的导购返现平台，都是电商们无底线击穿价格底线的常用方式，而必要、Costco选择了另外路径，他们都将自己打造成“高品质、低价格”的零售渠道商。
翻译过来，谁更狠，能用高品质商品做到真正的无限击穿价格底线?品牌，可能就是消费者最后一道“心理防线”，亦是必要挑战Costco之外的更大挑战。
谁能取悦中国消费者?
“必要对Costco的挑战立足于比价，但不应该局限于比价。”必要商城合伙人成建勇的言外之意为，新旧模式之争，要从供应链模式、交易模式、服务模式、本地化能力综合来分析。
Costco两大“杀手锏”：优质低价的商品与独特价值的会员权益。其线下零售店精选4000种商品，其中不乏与供应商合作的买断款。商品平均毛利率在10%左右，采购商品14%为上限，自有品牌商品定在15%。2018年，Costco44.8亿美元运营利润中，会员利润31.3亿，占到了近70%，与净利润相等，零售业务净利润相当于税费，抵消后不赚钱。
然而，其成功另一项关键因素来自会员制非自营零售体系，异业合作伙伴为Costco提供会员权益，该体系有极强的中介属性，比如医药、生鲜、餐饮、洗车、加油等服务。Costco的主要收入，就来自会员年费及合作商家返点，这是必要暂时无法匹敌的。
Costco来中国开店，前前后后已传了不止三年，Costco美国的巨大成功，能否在中国延续，还有待考验。入华24年的家乐福(中国)已经在几个月前“贱卖”给了苏宁，与它同年入华的麦德龙(中国)传出正在寻找买家，沃尔玛中国也并没有释放“美式力量”。
摆在上述国际化零售巨头在中国发展道路坎坷的难题，也是Costco要在中国做大做强的“魔咒”，如何本土化至关重要。
苗芳赫指出，“Costco首店开业的火爆，是营销的成功，我们之所以对Costco发起挑战，是因为双方在品质上在同一个水平线，对品质的极致追求也是我们一直学习Costco的地方，基于同一品质挑战价格，才是公平的。”但Costco是诞生于40多年前的贸易型模式，而必要背后直连的是底盘扎实的中国制造。除此之外，他的模式也未做到真正本土化：“生活精打细算，可是上海人的标签，中美消费人群不一样，美国地广人稀，200平米以上住宅的家庭很多，中国一二线城市人口密集型，房子在100平米以下家庭是主流，哪能拿出足够的空间囤货?汽车普及率也没有美国高，让上海市民往返挤两三小时地挤铁去郊区买东西，时间成本太高。Costco进入中国，仍然保留了大包装。退换货也需要去现场排队，而中国电商已经实现上门退换货了。”
效仿Costco的会员模式，会是中国零售商们的新出路?必要拥有不一样的态度，“会员体系成立的关键，是会员提给消费者的独特价值到底是什么?”在苗芳赫看来，中国电商倒逼线下零售革命，已经实现了充分竞争，线上时时刻刻做活动，每天都是购物节，当日达、次日达已经把中国消费者养成宠儿，Costco的大部分会员权益在中国已经免费实现，Costco不能差异化的会员体系，在中国没有独特性的话，就很鸡肋。
消费者看不到的还有后端供应链模式之争，苗芳赫底气十足，“Costco低毛利、大规模、大包装、强势供应链四大武器在中国可能失效，因为‘贸易进价法’的本质没改变，没去掉中间环节，货卖的越多，对供应商压价越狠，传导上游制造商就会偷工减料谋生存，最终对消费者不利。而必要采取C2M模式，直连最优质的制造商，柔性供应链，无库存、无中间商，按消费者需求反向生产，是‘成本定价法’，必要商城要求工厂每件商品最高毛利不能超过15%，另外，必要不是中心化搜索广告模式，平台本身控制在15%以内的佣金费用，保持良性循环。这也是为什么必要商城同样的东西，比Costco至少要便宜30%的原因”。
作为一名消费者，你认为挑战Costco真的有必要吗?而你又会选择支持谁?
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