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工人、学者、经营者、创业者，陈杰的角色不断更替。对陈杰来说，学术和产业的多年跨界，让他更深地理解企业自主创新的要义，不仅在于手中的技术，更包含对创新试错的宽容。
神舟汽车是在现实的摔打中存活下来的，第一年入职公司的20多位员工，如今仅剩4人;三款主打产品，无不经历漫长的试验过程：
为防止二次扬尘设计的纯吸式道路快速清扫车，2005年研发、2008年走进市场，用了4年时间;专用于节能、减轻汽车尾气排放的液压混合动力公交车，2006年开发，2010年走进市场，用了5年时间;提供能源管理的汽车油耗仪花了4年，其间，迫于技术空白，神舟汽车甚至自主研发了原属精密制造工业的核心传感仪。而产品从走向市场到成熟完善，以至于追求更好，则是一段更加漫长并看似没有止境的道路。
尝足了失败教训的陈杰明白，学校里的成果和技术，离产品、离市场都有一段距离。他的心态在屡败屡战之间，反而越发地乐观。
他总结出一套创新“成活论”：有了好的概念，并使其成为成熟技术，概率不到20%;从好的技术到性能稳定、质量可靠的产品，概率不到20%;好产品能在竞争惨烈的市场中占有一席之地，概率不到20%。以此推算，一个从零起家的自主创新企业，其成功的概率只有0.8%。“这简直就成了不可能事件。”陈杰说。哀兵必胜。正是有这套理论保底，陈杰干脆把手脚放得更开。他告诉记者，企业能否成功创新，首先看一把手能不能承担起失败的责任。身为老板的他比员工们更清楚，成功几率微乎其微。何不干脆告诉他们，“你们去创新，成功了是你们的，我给你奖，失败了是我的;破釜沉舟之下才有出路”。
为发动全员创新，他建立了一套叫作“五小活动”的制度，从技术上的发明创造，到流程上的革新和建议，不仅让技术人员，而且让公司上下每一个员工投身到细微的改良中。
每年一本的“五小活动”总结册上记录着每个项目的细节和数目，2009年41项，2010年97项，2011年175项，上榜者单项最高可获两万元奖金以及其他方面的激励。2011年，胡振球和贾勇两位来自农村的员工，凭借科技活动的贡献，登上上海市“优秀农民工”的榜单，并能落户上海。
放下包袱的举措，为神舟汽车赢得了生存的时间。陈杰说，中小企业的自主创新之路如同“西天取经”，“一个新的产品从设计到走进市场，至少需要5年以上的时间和九九八十一难”，而神舟汽车已经熬过了白手起家过程中最艰难的阶段。
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